Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Вознаграждение принято делить на

Вознаграждение принято делить на

Теория менеджмента. Тесты для самопроверки. Функции в управлении

1. Средством реализации предварительного контроля не является … организация обратной связи предварительное обучение на каждом рабочем месте проверка условий до начала осуществления работы четкое написание должностных инструкций 2. Контроль является функцией … независимой парной специфической универсальной 3.

Понятие «управленческий цикл» было введено благодаря развитию школы … административного управления науки управления поведенческих наук человеческих отношений 4. Организация функции планирования зависит от … вида организационной структуры особенностей бизнеса решений руководства степени подвижности внешней среды 5. Главной целью осуществления функции планирования является … документальное оформление общих целей организации определение действий специализированных звеньев определение цели и способа ее достижения получение прибыли 6.

К содержательным относится теория мотивации … двух факторов ожидания Портера-Лоулера справедливости 7.

Для правильной организации функции контроля важно обеспечить … выбор системы поощрения жесткость и неотвратимость наказания разработку стандарта исполнения соблюдение правил и норм 8.

Психологический аспект необходимо учитывать при выполнении функции … контроля учета организации планирования 9.

При реализации стратегического планирования требуется определить … миссию и набор целей миссию организации набор целей в разных сферах деятельности организации основные финансовые и рыночные цели 10.

Мотивация является функцией … взаимосвязанной со всеми функциями цикла основной в цикле особой, независимой парной функцией 11. Вознаграждение принято делить на … внутреннее и внешнее материальное и моральное официальное и неофициальное текущее и ожидаемое 12.

Факторы, влияющие на процесс мотивации, разделил на гигиенические и мотивирующие … Герцберг Гилбрет Лайкерт МакКлеланд 13. Ключевая задача оперативного плана состоит в том, чтобы … не допустить простоев оборудования обеспечить наиболее экономичное использование имеющихся ресурсов обеспечить своевременность изменений объединить цели разных уровней управления 14. Предварительный контроль может осуществляться по отношению к ресурсам … материальным, финансовым, человеческим инвестиционным и материальным финансовым и человеческим человеческим и материальным 15.

Функция контроля реализуется … всеми членами организации любым руководителем только линейными руководителями только функциональными руководителями

Планирование и проектирование организаций. Тема 3. Принципы и функции управления.

Тест для самопроверки

1. Главная цель осуществления функции планирования получение прибыли документальное оформление общих целей организации определение цели и способа ее достижения определение действий специализированных звеньев 2. Вознаграждение принято делить на … внутреннее и внешнее материальное и моральное официальное и неофициальное текущее и ожидаемое 3.

Факторы, влияющие на процесс мотивации, разделил на гигиенические и мотивирующие … Лайкерт Гилбрет МакКлеланд Герцберг 4. Ключевая задача оперативного плана состоит в том, чтобы … обеспечить наиболее экономичное использование имеющихся ресурсов не допустить простоев оборудования объединить цели разных уровней управления обеспечить своевременность изменений 5.

Контроль является функцией … независимой парной универсальной специфической 6. Организация функции планирования зависит от … решений руководства степени подвижности внешней среды особенностей бизнеса вида организационной структуры 7. К содержательным относится теория мотивации … ожидания справедливости Портера-Лоулера двух факторов 8.

Функция контроля реализуется … только линейными руководителями любым руководителем всеми членами организации только функциональными руководителями 9.

Школа, благодаря развитию которой было введено понятие «Управленческий цикл» поведенческих наук человеческих отношений науки управления административного управления 10. Мотивация является функцией … особой, независимой взаимосвязанной со всеми функциями цикла основной в цикле парной функцией 11. Функция, при выполнении которой необходимо учитывать психологический аспект контроля планирования учета организации 12.
Функция, при выполнении которой необходимо учитывать психологический аспект контроля планирования учета организации 12.

Ресурсы, по отношению к которым может осуществляться предварительный контроль материальные, финансовые, человеческие человеческие и материальные финансовые и человеческие инвестиционные и материальные 13.

Средством реализации предварительного контроля не является … проверка условий до начала осуществления работы организация обратной связи предварительное обучение на каждом рабочем месте четкое написание должностных инструкций 14. При реализации стратегического планирования требуется определить … набор целей в разных сферах деятельности организации миссию и набор целей основные финансовые и рыночные цели миссию организации 15. Для правильной организации функции контроля важно обеспечить … разработку стандарта исполнения жесткость и неотвратимость наказания соблюдение правил и норм выбор системы поощрения

Теория менеджмента.

Тема 11. Функция контроля. Тема 12. Мотивация деятельности в менеджменте. Тест для самопроверки

1.

Ключевая задача оперативного плана состоит в том, чтобы … не допустить простоев оборудования обеспечить наиболее экономичное использование имеющихся ресурсов обеспечить своевременность изменений объединить цели разных уровней управления 2.

Для правильной организации функции контроля важно обеспечить … выбор системы поощрения жесткость и неотвратимость наказания разработку стандарта исполнения соблюдение правил и норм 3.

Психологический аспект необходимо учитывать при выполнении функции … контроля учета организации планирования 4.

Ресурсы, по отношению к которым может осуществляться предварительный контроль материальные, финансовые, человеческие инвестиционные и материальные финансовые и человеческие человеческие и материальные 5. Организация функции планирования зависит от … вида организационной структуры особенностей бизнеса решений руководства степени подвижности внешней среды 6.

Организация функции планирования зависит от … вида организационной структуры особенностей бизнеса решений руководства степени подвижности внешней среды 6.

Школа, благодаря развитию которой было введено понятие «управленческий цикл» административного управления науки управления поведенческих наук человеческих отношений 7. При реализации стратегического планирования требуется определить … миссию и набор целей миссию организации набор целей в разных сферах деятельности организации основные финансовые и рыночные цели 8. К содержательным относится теория мотивации … двух факторов ожидания Портера-Лоулера справедливости 9.

Мотивация является функцией … взаимосвязанной со всеми функциями цикла основной в цикле особой, независимой парной функцией 10. Факторы, влияющие на процесс мотивации, разделил на гигиенические и мотивирующие … Герцберг Гилбрет Лайкерт МакКлеланд 11.

Средством реализации предварительного контроля не является … организация обратной связи предварительное обучение на каждом рабочем месте проверка условий до начала осуществления работы четкое написание должностных инструкций 12. Главная цель осуществления функции планирования документальное оформление общих целей организации определение действий специализированных звеньев определение цели и способа ее достижения получение прибыли 13. Вознаграждение принято делить на … внутреннее и внешнее материальное и моральное официальное и неофициальное текущее и ожидаемое 14.

Контроль является функцией … независимой парной специфической универсальной 15. Функция контроля реализуется … всеми членами организации любым руководителем только линейными руководителями только функциональными руководителями

Менеджмент.

Тесты для самопроверки. Раздел 4.

Функции в управлении

1.

Ключевая задача оперативного плана состоит в том, чтобы … обеспечить наиболее экономичное использование имеющихся ресурсов обеспечить своевременность изменений не допустить простоев оборудования объединить цели разных уровней управления 2.

Главная цель осуществления функции планирования получение прибыли определение цели и способа ее достижения документальное оформление общих целей организации определение действий специализированных звеньев 3. Факторы, влияющие на процесс мотивации, разделил на гигиенические и мотивирующие … Лайкерт Гилбрет Герцберг МакКлеланд 4.

Факторы, влияющие на процесс мотивации, разделил на гигиенические и мотивирующие … Лайкерт Гилбрет Герцберг МакКлеланд 4. Функция контроля реализуется … только линейными руководителями любым руководителем только функциональными руководителями всеми членами организации 5. Контроль является функцией … независимой парной универсальной специфической 6.

Психологический аспект необходимо учитывать при выполнении функции … учета контроля планирования организации 7. Предварительный контроль может осуществляться по отношению к ресурсам … человеческим и материальным материальным, финансовым, человеческим инвестиционным и материальным финансовым и человеческим 8.

К содержательным относится теория мотивации … ожидания Портера-Лоулера справедливости двух факторов 9.

Мотивация является функцией … основной в цикле особой, независимой парной функцией взаимосвязанной со всеми функциями цикла 10. Организация функции планирования зависит от … особенностей бизнеса вида организационной структуры решений руководства степени подвижности внешней среды 11.

Для правильной организации функции контроля важно обеспечить … соблюдение правил и норм разработку стандарта исполнения выбор системы поощрения жесткость и неотвратимость наказания 12.

Средством реализации предварительного контроля не является … четкое написание должностных инструкций проверка условий до начала осуществления работы предварительное обучение на каждом рабочем месте организация обратной связи 13.

При реализации стратегического планирования требуется определить … миссию и набор целей миссию организации набор целей в разных сферах деятельности организации основные финансовые и рыночные цели 14.

Вознаграждение принято делить на … внутреннее и внешнее официальное и неофициальное текущее и ожидаемое материальное и моральное 15.

Понятие «управленческий цикл» было введено благодаря развитию школы … человеческих отношений поведенческих наук науки управления административного управления

Организация вознаграждения работникам

В результате изучения данной главы студент должен: знать

  1. • содержание понятия «вознаграждение работника»;
  2. • виды вознаграждений работникам и условия их применения;
  3. • нормативно-правовые механизмы формирования трудового вознаграждения;
  4. • методы оценки количества и качества труда;

уметь

  1. • готовить юридически грамотные документы, регламентирующие организацию вознаграждения работникам;
  2. • своевременно внедрять в практику предприятия современные методы оценки количества и качества труда;
  3. • анализировать, своевременно выявлять и решать проблемы организации вознаграждения работникам;

владеть

  1. • современными методами оценки количества и качества труда.
  2. • технологиями оценки эффективности действующей на предприятии системы вознаграждения;

Согласно принципам административного управления А.

Файоля «вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего» .

Отметим два важных свойства вознаграждения, следующих из приведенного определения: ^вознаграждение должно быть справедливым, т.е. производиться на законных, заранее определенных основаниях; 2) вознаграждение носит двойственный характер, т.е. должно удовлетворять и работника, и работодателя.

С одной стороны, вознаграждение — это основной источник дохода работника и стимул его производительного труда и поэтому должно отвечать его ожиданиям.

С другой стороны, вознаграждение — это затраты, которые несет работодатель по оплате труда персонала, и поэтому эти затраты должны соответствовать полученному эффекту.

В настоящее время принято выделять следующие цели вознаграждения.

  1. 4. Оптимизация издержек на рабочую силу. Вознаграждение, не соответствующее ожиданиям персонала, приведет к его оттоку и, как следствие, снижению эффективности функционирования фирмы. При необоснованно высоком вознаграждении фирма будет нести издержки, не соответствующие получаемому эффекту, и может обанкротиться.
  2. 1. Привлечение персонала. Компания заинтересована в высококвалифицированных специалистах, и вознаграждение, отвечающее их ожиданиям, позволит компании успешно конкурировать на рынке труда.
  3. 3. Стимулирование производительного труда. Вознаграждение должно быть таким, чтобы работник был заинтересован в высокопроизводительном труде, повышении квалификации, проявлении инициативы и творчества.
  4. 2. Удержание персонала. С течением времени квалификация персонала компании растет, и компания должна иметь конкурентоспособную систему вознаграждения, чтобы работники не уходили в другие компании.

Важно запомнить! При недостатке оборотных средств на выплату заработной платы руководство фирмы может выплатить ее в другой форме, например продукцией предприятия.

Такая практика была довольно распространена в начале 1990-х гг., когда предприятия остались без оборотных средств. Эта ситуация забавно отражена в фильме «Дети понедельника», где героиня, работавшая на пиротехнической фабрике, получила заработную плату пиротехнической продукцией. Согласно ст. 131 ТК РФ «выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации (в рублях).

В соответствии с коллективным договором или трудовым договором по письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству Российской Федерации и международным договорам Российской Федерации. Доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20 процентов от начисленной месячной заработной платы. Выплата заработной платы в бонах, купонах, в форме долговых обязательств, расписок, а также в виде спиртных напитков, наркотических, ядовитых, вредных и иных токсических веществ, оружия, боеприпасов и других предметов, в отношении которых установлены запреты или ограничения на их свободный оборот, не допускается».

Обоснованность выплаты заработной платы в неденежной форме проявляется при доказанности следующих обстоятельств:

  1. • возможность такой выплаты предусмотрена или в коллективном договоре, или в трудовом договоре, или с работником заключено дополнительное соглашение, согласно которому работодатель имеет право при наличии письменного согласия работника выплачивать часть заработной платы в неденежной форме;
  2. • имеется добровольное согласие работника на выплату заработной платы в неденежной форме, что подтверждается его (работника) письменным заявлением.

Перед выплатой заработной платы в неденежной форме бухгалтерия определяет рыночную стоимость передаваемых в счет оплаты труда товаров и отражает се в товарной накладной, по которой работник получает товар на складе или в магазине. При этом стоимость товара не должна превышать уровень цен для данной категории в данной местности и в данный период.

Исчисленная стоимость товара, переданного работнику в качестве неденежной формы оплаты труда, облагается налогом на доходы физических лиц, а также включаются в расходы работодателя на оплату труда со всеми вытекающими отсюда последствиями. Если налоговые органы установят, что стоимость полученного товара ниже рыночной, то у работника возникает материальная выгода, которая также облагается НДФЛ . Для разных работников эффективное вознаграждение будет разным, и выбор формы вознаграждения — непростая задача для менеджера, но при управлении вознаграждениями следует руководствоваться следующими общими принципами.

  1. 7. Эффективность. Вознаграждение должно соответствовать полученному или ожидаемому эффекту.
  2. 4. Индивидуальный подход к вознаграждению работников. При выборе формы вознаграждения к каждому работнику следует подходить индивидуально. Например, женщина-специалист, имеющая ребенка, обучающегося в младших классах, может быть поощрена гибким рабочим графиком, чтобы она могла спокойно отводить его в школу и забирать из школы. А для одинокой уборщицы вознаграждение в виде гибкого графика работы может оказаться несущественным.
  3. 5. Гибкость и дифференцированность. Этот принцип в чем-то пересекается с принципами 2, 3 и 4. Но можно привести и другой пример. Если на данном этапе перед предприятием стоит задача увеличения объемов производства, то за перевыполнение норм выработки работодатель будет выплачивать дополнительное вознаграждение. Но в какой-то момент цель может поменяться, и на первый план выйдет качество продукции. Тогда следует внести изменения в положение об оплате труда и установить дополнительное вознаграждение за качество продукции, снизив значение вознаграждения за объем производства.
  4. 6. Понятность. Работник должен понимать, за что он получил вознаграждение, и даже в некоторых случаях планировать, за что получит, когда и в каком виде. Так, на одном предприятии, чтобы стимулировать творческую деятельность работников, было разработано положение, согласно которому, если работник внес предложение по усовершенствованию технологического процесса или оборудования и утвержденная приказом генерального директора комиссия рекомендовала его в опытную эксплуатацию, работнику выплачивалась определенная положением денежная сумма. Если предложение положительно зарекомендовало себя в период опытной эксплуатации, его рекомендовали к внедрению, а автор получал соответствующее свидетельство и очередную денежную сумму. Через некоторое время, как правило, через год, оценивался экономический эффект от внедрения предложения, и автор получал денежную сумму, которая рассчитывалась как оговоренная положением доля от полученного экономического эффекта.
  5. 1. Вознаграждение не должно противоречить требованиям законодательства.
  6. 2. Сочетание индивидуальных и коллективных видов вознаграждения. Индивидуальное вознаграждение поднимает работника в собственных глазах, коллективное — способствует сплачиванию коллектива. Умелый и умный работодатель сочетает эти виды вознаграждения. Так, на некоторых предприятиях проводят конкурсы «Лучший участок (цех)», где победителем становится коллектив в целом, получающий вознаграждение в той или иной форме. Чаще всего это знаки отличия (переходящий вымпел, кубок, занесение на Доску почета или в Книгу почета) и денежная премия, которая делится между членами коллектива в соответствии с установленным правилом. Вместе с тем проводят индивидуальные конкурсы профессионального мастерства работников той или иной профессии, когда победители получают индивидуальное вознаграждение, и не только денежное.
  7. 3. Сочетание различных видов вознаграждения. Работодатель должен использовать все доступные ему способы вознаграждения работников.

Вознаграждение, получаемое работником, принято делить на два вида: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это, пожалуй, самый существенный и эффективный вид вознаграждения, то, о чем мечтали основоположники утопического коммунизма, когда труд — это радость, а необходимые материальные блага дает общество.

Это то состояние работника, которое мы в обыденной жизни характеризуем фразой:

«Человек утром с радостью идет на работу, а вечером с радостью идет домой»

. Многие из нас встречали в жизни людей, увлеченных своей работой, тех, кого мы называем «трудоголики», для которых процесс труда, его результаты — главное вознаграждение.

Чтобы обеспечить работнику такое вознаграждение, менеджер должен создать соответствующие условия работы, включающие в себя все — от оснащения рабочих мест до творческой обстановки и морального климата в коллективе. Практический опыт В связи с изложенным выше вспомним эпизод Великой Отечественной войны.

Команда саперов получила приказ навести переправу через реку, говоря обычным языком, построить мост.

Но переправа эта была отвлекающей — ни бойцы, ни боевая техника через нее не пойдут. И саперы, зная это, работали кое-как. Командир, простой сельский плотник, с сердцем, обливающимся кровью, видел, как его бойцы портили хорошие бревна и доски, кое-как сооружая видимость моста.

И тогда он дал команду строить настоящий мост.

И бойцы преобразились, работа закипела, и мост был построен в нужное время. Когда началось форсирование реки, командир саперов направил технику и через их мост. И все саперы испытали чувство причастности к достигнутой победе.

1 Внешнее вознаграждение дается работодателем и может принимать различные формы:

  1. 2) дополнительные льготы. Здесь у работодателя огромный выбор возможностей: медицинская страховка, страхование жизни, выплата дополнительных пенсий, дополнительный оплачиваемый отпуск, оплата питания или предоставление скидок на питание, оплата путевок на отдых и дополнительные выплаты к отпуску или, наоборот, при выходе из отпуска, корпоративные подарки, проездные билеты па транспорт, абонементы в спортивные залы, компенсация затрат на оплату детских садов. Выбор конкретной формы вознаграждения зависит от финансовых возможностей компании, состава коллектива и изобретательности руководителя;
  2. 4) моральные: устная похвала в присутствии коллег работника, объявление благодарности в приказе по предприятию, награждение почетной грамотой. Как показывает опыт успешных компаний, методы морального вознаграждения, применяемые во времена СССР, неплохо работают и в условиях рыночной экономики. Так, в одной компании ежегодно в день основания компании проводилось торжественное собрание коллектива, на котором оглашались итоги работы, лучшие работники награждались почетными грамотами, портреты лучших по профессиям работников заносились на Доску почета с выдачей работнику соответствующего документа, частью которого была копия его портрета, размещенного на Доске почета. Работники, чей стаж работы в компании к моменту торжеств составил 25 лет, награждались золотым (в прямом и переносном смысле этого слова) нагрудным знаком, представляющим собой эмблему компании. На такие торжества рекомендовалось приводить членов семьи и особенно детей. Все работники, отмеченные в такой день, кроме морального вознаграждения получали и конверт с весомым денежным вознаграждением.
  3. 1) материальные. Это, конечно же, заработная плата, увеличение заработной платы, различного рода надбавки и премии (по итогам года, за достижение уровня качества, за увеличение объема продаж и т.д.);
  4. 3) статусные: повышение в должности со всеми вытекающими из этого последствиями, привилегированное рабочее место или отдельный кабинет, статусная мебель и брендовый компьютер, престижная командировка или стажировка, персональный автомобиль;

В заключение следует отметить, что, хотя различные виды вознаграждений играют решающую роль в мотивации работника, без адмипистративно-управленческих факторов эффект будет незначительным. Если, например, работодатель эффективно использует различные виды вознаграждений, мотивируя работников на высокопроизводительный труд по производству качественной продукции, и при этом используется устаревшее, малопроизводительное оборудование, пи высокой производительности, ни желаемого уровня качества он не получит.

  1. Иванов Л. И. Натуральная оплата труда // Налоговый вестник. 2009. № 5.
  2. Управление — это наука и искусство: пер. с англ. / А. Файоль [и др.]. М.: Республика, 1992.

Раздел 4.

Функции в управлении. Тест для самопроверки

1.

Ключевая задача оперативного плана состоит в том, чтобы … обеспечить наиболее экономичное использование имеющихся ресурсов обеспечить своевременность изменений не допустить простоев оборудования объединить цели разных уровней управления 2. Главная цель осуществления функции планирования получение прибыли определение цели и способа ее достижения документальное оформление общих целей организации определение действий специализированных звеньев 3.

Главная цель осуществления функции планирования получение прибыли определение цели и способа ее достижения документальное оформление общих целей организации определение действий специализированных звеньев 3. Факторы, влияющие на процесс мотивации, разделил на гигиенические и мотивирующие … Лайкерт Гилбрет Герцберг МакКлеланд 4.

Функция контроля реализуется … только линейными руководителями любым руководителем только функциональными руководителями всеми членами организации 5.

Контроль является функцией … независимой парной универсальной специфической 6.

Психологический аспект необходимо учитывать при выполнении функции … учета контроля планирования организации 7.

Предварительный контроль может осуществляться по отношению к ресурсам … человеческим и материальным материальным, финансовым, человеческим инвестиционным и материальным финансовым и человеческим 8. К содержательным относится теория мотивации … ожидания Портера-Лоулера справедливости двух факторов 9.

Мотивация является функцией … основной в цикле особой, независимой парной функцией взаимосвязанной со всеми функциями цикла 10. Организация функции планирования зависит от … особенностей бизнеса вида организационной структуры решений руководства степени подвижности внешней среды 11.

Для правильной организации функции контроля важно обеспечить … соблюдение правил и норм разработку стандарта исполнения выбор системы поощрения жесткость и неотвратимость наказания 12.

Средством реализации предварительного контроля не является … четкое написание должностных инструкций проверка условий до начала осуществления работы предварительное обучение на каждом рабочем месте организация обратной связи 13.

При реализации стратегического планирования требуется определить … миссию и набор целей миссию организации набор целей в разных сферах деятельности организации основные финансовые и рыночные цели 14. Вознаграждение принято делить на … внутреннее и внешнее официальное и неофициальное текущее и ожидаемое материальное и моральное 15. Понятие «управленческий цикл» было введено благодаря развитию школы … человеческих отношений поведенческих наук науки управления административного управления

Вознаграждение сотрудников на основе KPI

16 января 2020руководителей и сотрудников направлено на достижение нескольких целей.

  1. Установление целей для руководителей и сотрудников, связанных с целями компании. Кому это нужно? Это нужно компании, чтобы довести целеполагание до каждого исполнителя, и тем самым обеспечить общую направленность и согласованность действий сотрудников. Другими словами, это нужно для построения действенной системы управления. Это нужно и сотрудникам, которые хотят знать, какие цели им ставит компания. Нет ничего хуже деятельности, не имеющей цели и смысла. Поэтому наличие ясно определенных, измеримых, понятных людям целей поддерживает у них некоторый уровень мотивации к труду. Подчеркнем, что KPI не создают мотивацию (ее нельзя создать внешними стимулами), а предотвращают демотивацию.
  1. Установление вознаграждения руководителей и сотрудников в зависимости от результатов их деятельности.

    Связывая вознаграждение с KPI, компания оплачивает конкретные достижения сотрудников, целевым образом расходуя денежные средства, направляемые на оплату труда. Сотрудники же получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Такова “идеальная модель”. Однако практическое ее воплощение зачастую приводит к результатам, противоположным ожидаемым.

    Вопросы о том, почему это происходит, и как избежать негативных эффектов при создании системы вознаграждения “за результаты”, обсудим в этой статье.

  2. Наличие измеримых показателей позволяет объективно оценивать результаты труда руководителей и сотрудников. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен. Правильно построенная система показателей может выполнять важную мотивационную функцию (предотвращая демотивацию сотрудников).

Прежде всего, следует подчеркнуть, что связь KPI и вознаграждения не является обязательной.

Показатели деятельности руководителей и сотрудников представляют самостоятельную ценность для управления компанией. Об этом мы говорили в предыдущей статье .

Показатели KPI являются частью системы контроллинга и позволяют направлять деятельность людей к целям, значимым для компании.

Это, своего рода, навигационная система, помогающая сотрудникам, при поддержке их руководителей, не сбиться с пути.Однако, большинство руководителей, приступая к разработке KPI, имеют намерение связать показатели с вознаграждением. Поэтому рассмотрим подробно все “подводные камни”, лежащие на пути этих благих намерений.Показатели KPI находятся “на пересечении” двух управленческих систем: системы контроллинга и системы вознаграждения.

Поэтому успех применения показателей, как инструмента вознаграждения зависит от правильного построения каждой из этих систем. Методы создания системы контроллинга мы обсудили в предыдущих публикациях . Теперь рассмотрим требования к системе вознаграждения.Не имеет никакого смысла создавать систему вознаграждения на основе KPI, если в целом в компании нет справедливой системы оплаты труда.

Внедрение KPI в этом случае ничего не даст, только усугубит недовольство сотрудников и еще больше демотивирует их.Что такое “справедливая зарплата”? Это оплата труда, удовлетворяющая следующим условиям:

  1. Соответствует тому, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. У людей нарастает ощущение несправедливости, если кто-то в компании получает большее вознаграждение за выполнение тех же функций.
  2. Соответствует достигнутым результатам.
  3. Прозрачны правила начисления зарплаты. Сотрудник должен ясно понимать, как рассчитывается его зарплата, и получить ровно столько, сколько соответствует его расчетам.
  4. Выплачивается в установленные сроки. Если сотрудники не получают причитающиеся деньги в установленный срок, они считают себя ограбленными.
  5. Соответствует обещаниям руководства. Если компания обманывает сотрудников, то и они считают себя свободными от всяких обязательств, и считают себя вправе красть у компании. Наиболее распространена пассивная форма краж – ничегонеделание на рабочем месте, имитация активности при полном равнодушии к работе.
  6. Учитывает опыт и квалификацию. Сотрудники ожидают, что рост опыта и квалификации будет сопровождаться ростом вознаграждения.
  7. Соответствует ситуации на рынке труда. При большом разрыве между тем, сколько платят “здесь” и “там”, у сотрудников формируется негативное отношение к компании, которая недоплачивает им сложившуюся на рынке стоимость труда.

Только последнее условие имеет отношение к KPI.

Для формирования “справедливой зарплаты” нужно, чтобы выполнялись все перечисленные условия. В противном случае, внедрение KPI будет бесполезной тратой сил, времени и денег.Рассмотрим, что входит в понятие “вознаграждение сотрудника”.

Вознаграждение – это не только деньги. Люди могут согласиться на меньшую зарплату, если им предлагается интересная работа, возможность обучения и профессионального роста, престижная и статусная позиция. Это ценности, которые вносят неформальный, но вполне ощутимый вклад в вознаграждение за труд.Материальное вознаграждение состоит из денежных выплат и льгот.

Льготы так же являются частью вознаграждения: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование и прочие составляющие, так называемого, “социального пакета”.Денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Показатели KPI относится только к одной части – это установление премий.

Таким образом, нужно ясно понимать, что нельзя создать отдельно взятую часть системы вознаграждения – премирование на основе KPI, не принимая во внимание все остальное.Только при наличии в компании правильно выстроенной системы вознаграждения, обеспечивающей сотрудников “справедливой зарплатой” может успешно внедряться премирование за результаты труда на основе KPI. Несоблюдение этого условия является одной из главных причин того, что внедрение KPI приводить лишь к росту демотивации людей.Предположим перечисленные условия в компании имеются. Как разработать систему вознаграждения сотрудников за результаты работы?

Значительную часть пути к этой цели мы уже прошли, рассмотрев порядок структурирования бизнес-процессов , определения целей процессов , определение функций и целей деятельности сотрудников , определение KPI .Далее, для установления связи показателей KPI с вознаграждением сотрудников необходимо:

  1. Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов;
  2. Установить “вес” каждого показателя, определяющий степень его влияния на вознаграждение;
  3. Установить целевые значения показателей на очередной отчетный период.

Посмотрим, как это делается на примере разработки KPI для менеджера по приемке автомобилей на станции технического обслуживания.Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей.

Во-первых. должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги.

Здесь ключевое слово “нужные”. Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.Далее, приемщик должен создать благоприятный эмоциональный фон в общении с клиентом.

Интересно, что это требование не вытекает из бизнес-процесса, а приходит из стратегии, направленной на создание превосходного сервиса.

Компания понимает, что она занимается не ремонтом автомобилей, а обслуживанием клиентов, предоставлением таких услуг, которые радуют и восхищают потребителей. Поскольку установка компании состоит в том, чтобы создать у клиента ощущение “Вау!”, когда сервис превосходит его ожидания, то одной из важных целей сотрудника является установление эмоционального контакта с людьми, которых он обслуживает.Определение целевых показателейТеперь для каждой цели нужно определить измеримые показатели.

Так степень удовлетворения пожеланий клиентов будем оценивать по наличию или отсутствию жалоб. Удовлетворенность мастера цеха получаемыми заказами оцениваем по отсутствию замечаний от ремонтной службы.

Успех продажи услуг измеряется средним чеком. Эмоциональная вовлеченность клиента оценивается с помощью опроса о качестве обслуживания.

Для этого могут применяться либо листок, в котором клиент ставит оценки, либо зеленая / красная кнопки у стола приемщика, либо телефонный опрос после посещения клиентом автосервиса.Далее устанавливаются весовые коэффициенты для каждой из этих целей. Приоритеты зависят от стратегии.

В данном случае отдано предпочтение целям качества обслуживания клиента: удовлетворенность клиента и благоприятный эмоциональный фон по 30%, другие показатели – по 20%.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+